Это не обычный предмет одежды

Это не обычный предмет одежды

Российский бельевой холдинг «Дикая орхидея» на днях приобрел портфельного инвестора. Компания сделала эмиссию 20% акций и продала их ирландскому инвестиционному фонду Creater Europe Fund за 50 млн долларов.

Российский бельевой холдинг «Дикая орхидея» на днях приобрел портфельного инвестора. Компания сделала эмиссию 20% акций и продала их ирландскому инвестиционному фонду Creater Europe Fund за 50 млн долларов.

«Дикая орхидея» — крупнейший в России ритейлер и производитель нижнего белья. В состав холдинга входят одноименная розничная сеть дорогого белья, сеть «Бюстье» (магазины женского белья средней ценовой категории), «VI Легион» (магазины мужского белья), сеть дискаунтеров «Бельевой базар» и две швейные фабрики. Общая розница холдинга насчитывает 185 магазинов. Около трети продаваемого в рознице ассортимента занимают собственные марки компании: «Вендетта» и «Декольте», отшиваемые в России и ЮВА, остальной ассортимент представлен западными бельевыми брендами. Совокупная доля рынка «Дикой орхидеи» оценивается в 12%.

Creater Europe Fund был выбран «Дикой орхидеей» в качестве инвестора не случайно: управляющая фондом компания Wermuth Asset Management уже имеет опыт работы с российскими потребительскими компаниями. Ей принадлежат акции крупнейшего в России производителя косметики — концерна «Калина», известного на рынке своей успешной финансовой историей. «Мы тоже намерены перенять у Creater Europe Fund опыт в управлении корпоративными финансами», — подчеркнул Александр Федоров, генеральный директор холдинга «Дикая орхидея».

Но больше всего сделка с немецким инвестором «Дикой орхидее» нужна, чтобы осуществить свои планы по масштабной экспансии. «Компания и прежде использовала для развития сторонние средства — делала эмиссию акций, брала кредиты. Однако динамика развития нашей компании сегодня такова, что настало время обратиться к более серьезным инструментам финансирования, — считает г-н Федоров, — для этого нам и нужно партнерство с западным инвестфондом». Только в течение года «Дикая орхидея» намерена открыть в регионах сто новых магазинов. При этом холдинг собирается развивать не только магазины верхней и средней ценовых категорий, но и выйти в демократичный сегмент рынка (менее 50 долларов за изделие). Сегодня для такой сети разрабатываются название и концепт торговли. По словам г-на Федорова, новые магазины будут открываться во всех крупных региональных торговых центрах. Примерные инвестиции в этот проект составят 25–30 млн долларов. Столько же потребует развитие логистики и инфраструктуры: строительство складских центров, внедрение информационных технологий, необходимых для управления столь разветвленной сетью. 
Параллельно холдинг намерен осваивать и иностранные рынки: сегодня он уже представлен на Украине, на ближайшие годы планируется открытие магазинов в Лондоне, США и Китае.

В результате к 2009 году «Дикая орхидея» предполагает утроить оборот, со 100 млн долларов до 300 млн, и выйти на IPO. Одна из целей первичного размещения — получить упрощенный доступ к кредитам для дальнейшего развития и экспансии.

Если эти планы реализуются, у «Дикой орхидеи» будет два важных достижения. Она станет первой в мире бельевой компанией, вышедшей на рынок размещений, и первой в России, столь активно осваивающей мировой рынок белья.

Орхидеи, бюсты и легионы

Амбиции «Дикой орхидеи» в какой-то мере имеют под собой почву. Эта компания сегодня едва ли не самая быстрорастущая на отечественном рынке товаров легкой промышленности: в последние годы ее оборот ежегодно увеличивался почти на 50% в год. Столь быстрый рост был обусловлен правильным позиционированием каждого розничного проекта. Холдинг начал работать на рынке как дистрибутор элитных марок женского белья Christian Dior, Dolce & Gabbana, Cotton Club, NinaRicci и т. д. еще во времена дефицита и в 1996 году основал розничную сеть «Дикая орхидея». Он первым сформировал в России культуру цивилизованного потребления нижнего белья, что и обеспечило лидерство: в дорогом сегменте рынка женского белья доля «Дикой орхидеи» составила более 50%.

Несколько лет назад бельевой «люкс» стабилизировался и более активно начал расти средний сегмент. Тогда компания запустила новый проект — розничную сеть женского белья «Бюстье». Эта розница потребовала другой ассортиментной политики — более масштабных партий и быстрой смены коллекций. Все это могло обеспечить только собственное производство: компания стала размещать заказы в ЮВА, а также открыла швейную фабрику в Москве, где сейчас отшивается четверть ассортимента «Бюстье» под собственной торговой маркой «Вендетта». Сегодня доля «Дикой орхидеи» в среднем сегменте порядка 15%.

Хорошую динамику показывает и сеть «VI Легион»: культура мужского потребления сегодня активно развивается, это видно по растущему спросу среди мужчин на косметику, парфюмерию и качественное белье.

Однако удерживать лидерские позиции «Дикой орхидее» все сложнее: отечественный рынок белья становится чрезвычайно конкурентным, и темпы его роста (30% в год, при том, что российский рынок одежды в целом растет на 15–18% в год) постоянно привлекают новых игроков. И многие из них следуют стратегии «Дикой орхидеи» — открывают мультибрендовые магазины белья разных ценовых категорий. Например, так делает компания «Катерина», развивающая сети «Эстель Адони», «Золотая стрекоза», «Модное белье». Или холдинг «Ледива Росса», которому принадлежат сети «Кокон», «Модный дворик». Уже не говоря о том, что отечественный рынок белья постоянно пополняется иностранными монобрендовыми сетями и магазинами, например Etam, Mia-Mia и Incantо, работающими в среднем и нижне-средних сегментах. По словам специалистов, сегодня сетевая розница — основной канал торговли бельем в России, вытеснивший рыночные и стихийные форматы. Конкуренция на рынке будет еще больше расти, учитывая развитие в стране международных сетей универмагов, таких как Marcs & Spenser, Wal-Mart, имеющих весьма обширный бельевой ассортимент.

Скорость и стиль
 
Чтобы остаться лидером на российском рынке, «Дикая орхидея» решила совершить прорыв. Своим главным конкурентным преимуществом компания считает вертикальную интеграцию, которая позволяет контролировать полный технологический цикл от дизайна белья до его производства и сбыта. Сегодня почти ни у кого из игроков российской бельевой розницы нет собственного производства, они либо импортируют зарубежные марки, либо шьют модели на китайских фабриках. При этом зачастую в компаниях нет собственного дизайн-отдела.

Главное преимущество вертикальной интеграции — возможность работать в режиме fast fashion: создавать уникальные модели, быстро реагировать на запросы рынка, максимально часто менять коллекции, выпуская их небольшими партиями, чтобы поддерживать потребительский ажиотаж. Наличие собственного производства позволяет лучше контролировать изготовление моделей, снимать неходовые, делать дозаказ. «Сегодня все мировые лидеры одежного рынка имеют подобную бизнес-модель — посмотрите на компанию Zara, — рассказывает Александр Федоров. — А вот бельевые компании в этом как-то отстают. У нас есть хороший задел — свои дизайнеры и свои мощности, которые мы будем развивать».

Первый шаг — дальнейшее формирование собственного дизайн-бюро. «Мы попытаемся создать школу дизайнеров и конструкторов белья. Сегодня мы открываем экспериментальное ателье: там будут создаваться и тестироваться тренды, темы коллекций, конструкции, опытные образцы», — говорит г-н Федоров. Для этих целей он пригласил из Нью-Йорка дизайнера Анну Горину, которая прежде создавала модели для крупнейшей американской сети нижнего белья Victoria`s Secret.

Следующий шаг — увеличение производственных мощностей. Недавно холдинг приобрел «Гжатскую мануфактуру» в Смоленской области, и сегодня там монтируются мощности — гибкая модульная система, которая позволит быстро перестраивать производство на новую модель. Это важно, поскольку компания планирует увеличить частоту вывода новинок. «Сегодня новые коллекции поступают в магазины два-три раза в месяц. С освоением новой фабрики мы планируем менять модельный ряд раз в неделю», — говорит г-н Федоров. Инвестиции в реконструкцию фабрики составят примерно 10–15 млн долларов, и она будет пущена уже этой весной. К 2010 году холдинг планирует увеличить мощность производства с 2 млн единиц изделий в год до 25 млн. В перспективе запланировано полностью отказаться от размещения заказов по аутсорсингу. Доля же собственного продукта в «среднем» ассортименте холдинга возрастет до 70%. 
И наконец, у «Дикой орхидеи» есть еще одно важное преимущество — уникальная подача нижнего белья. Эта компания предложила в свое время отечественному рынку не столько магазины белья, сколько особый стиль жизни. Белье было представлено покупателям не как функциональный предмет одежды, а как некое выражение эмоций. Не случайно г-н Федоров назвал свою сеть именем эротической мелодрамы, популярной в начале 90?х годов. Такое позиционирование дамского белья оказалось чрезвычайно успешным среди россиянок, готовых активно покупать любые «галантные товары» будь то одежда или косметика независимо от размера бюджета.

Александр Федоров считает, что все эти преимущества позволят компании успешно развиваться и на зарубежных рынках — прежде всего на стагнирующих западных. По его словам, у тамошних лидеров сетевой торговли бельем есть просчеты в работе. Так, известная американская сеть Victoria`s Secret, работающая в верхнее-среднем сегменте, основные ресурсы вкладывает в продвижение: например, нанимает для рекламы своего белья дорогих мировых моделей вроде самой длинноногой на подиуме немки Хайди Клум. А качество продукта в последнее время практически не совершенствуется — ассортимент сети отшивается в странах Азии, как и у демократичных компаний, а значит, он достаточно нивелированный, в нем нет художественных изысков и индивидуализма, которые белью так необходимы.

Кроме того, многие западные сети одежды как правило монобрендовые — и в этом их слабость. «Работать с мультибрендами сложнее — нужно сотрудничать с дистрибуторами, которые забирают часть маржи, — комментирует г-н Федоров, — поэтому многие предпочитают работать с одним брендом, а это неизбежно сужает ассортимент». Играет роль и возраст западных компаний. «В Европе давно сложился костяк игроков, он не меняется десятилетиями, и потому многие из них сегодня рыхловаты, — говорит г-н Федоров. — Мы же за счет своей молодости, за счет более агрессивного маркетинга сможем добиться больших успехов». «Дикая орхидея» очень рассчитывает на свой стиль подачи белья. Ведь западные сети предлагают белье чаще всего как обычный предмет одежды, а не как элемент культуры, апеллирующий к эмоциям.

 

Автор: Лилия Москаленко

Источник: Источник: "Эксперт"

Читайте также



Добавить

Предложения торговых площадей

Аренда, Зеленоград

Савелки Савелки

Площадь: от 15 кв.м.

Арендная ставка: 7000 руб. кв.м./год

Аренда, Челябинск

Алмаз Алмаз

Площадь: 6-10 кв.м.

Аренда, Москва и область

Мещерин Мещерин

Площадь: от 60 кв.м.

Арендная ставка: 24661 руб. кв.м./год

Аренда, Москва и область

Триумфальный Триумфальный

Площадь: 42-92 кв.м.

Арендная ставка: от 12000 руб. кв.м./год